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Por José Enebral Fernández - Consultor de Recursos Humanos - Contáctese                              


El directivo, la eficacia, el tiempo, y la gestión de la conciencia


Acabo de ver, en una revista para directivos, un reloj de 8 horas. Aparentemente, la aguja horaria completa sus 360º en 8 horas, como para avisar al usuario de que ya ha terminado el tiempo de trabajo. 

No sé si los directivos de Recursos Humanos, a quienes se ofrece gratis, lo usarán, pero sí creo que deberíamos tomar conciencia -quizá todos, aunque aquí me refiera a los directivos de grandes empresas- del tiempo dedicado a nuestro trabajo. No digo necesariamente reducirlo, ni ampliarlo; digo tomar conciencia: darnos cuenta del tiempo que cada tarea nos ocupa, por si hubiera que introducir correcciones. 

Les propongo que, mediante el control de la atención, sintonicemos mejor nuestra eficacia, nuestro tiempo y nuestra conciencia.

El tema del uso del tiempo es complejo y está muy debatido; no obstante, creo que vale la pena abordarlo relacionando la eficacia no sólo con el tiempo, sino también con la atención. Hay diferentes demandas de tiempo y atención a las que hemos de satisfacer: el compromiso profesional, la familia, la vida social, las aficiones, las intenciones...; Pero no cabe aplicar fórmulas: el reparto más idóneo para un directivo no lo es para otro. Lo que sí deberíamos hacer, y no siempre hacemos, es respetar suficientemente nuestra dedicación ideal: nuestras meditadas prioridades.

Siempre me sorprendió que hubiera cursos para directivos sobre la gestión del tiempo (a veces con regalo de agenda), y no sobre la gestión de la atención y la conciencia. Por una razón simple: yo mismo me disculpaba a veces diciendo que no había tenido tiempo para hacer algo (quizá una simple llamada telefónica) cuando lo que me había faltado es voluntad y cierto deseable orden en la mente: algo de negentropía que abriera espacios en la conciencia. No es que optemos por la mentira al acudir a la falta de tiempo; creo, más bien, que no profundizamos suficientemente en nuestra complejidad de seres humanos. Es verdad que podemos estar muy atareados y no tener apenas tiempo para asuntos que no sean urgentes; pero parece más frecuente que sea la fatiga psíquica o la entropía de la conciencia, y no tanto el tiempo, lo que nos limite.


Uso y consumo del tiempo

Sólo tres o cuatro párrafos para hablar de esto. Al margen de urgencias muy urgentes, tenemos tendencia a dedicar más tiempo a aquello que nos gusta más, y menos o nada a aquello que nos disgusta; hay ciertas cosas que tendríamos que hacer, pero que diferimos siempre (procrastinación) aunque dispongamos de tiempo: nos producen especial pereza difícil de explicar. De modo que hay varios factores que determinan nuestro uso habitual del tiempo: urgencia, importancia, disfrute con la actividad, intereses particulares, recompensa, demandas de superiores jerárquicos... Parece haber tendencia a hablar sólo de urgencia e importancia, pero estos conceptos se ven salpicados por los demás que, en la práctica, funcionan como criterios para definir la urgencia y la importancia. Pero también somos conscientes de haber perdido muchas horas que, sin saber muy bien adónde han ido a parar, podrían haberse sumado a nuestra eficacia o a nuestra felicidad: vaya par de objetivos. 

Seguramente hay actividades o asuntos en la vida a los que valdría la pena dedicar más tiempo del que asignamos, pero, sobre todo y centrándonos en el trabajo, son muchas las tareas que, por razones diversas, consumen mayor dedicación de la necesaria, o se abordan con prioridad equivocada. Cuando podemos, los trabajadores estiramos ciertamente cada tarea más allá de lo preciso, muy en sintonía con la ley que ya formuló Parkinson hace más de 40 años; pero quizá lo más grave, en el caso de los directivos de grandes y medianas empresas, sea la asistencia a reuniones de dudosa necesidad, que generan otras y otras... Al final, las decisiones ya no se toman por consenso sino por cansancio. Parece que Peter Drucker sostiene la idea de que uno puede trabajar o reunirse, pero que no puede hacer ambas cosas: muy en la habitual línea crítica del maestro de gurús.

Desde fuera, uno puede pensar que los directivos, por dar la imagen de muy atareados, acaban pareciendo adictos a los "Juegos Reunidos"..., pero digamos también que hay reuniones que sí son necesarias, y que se celebran con ejemplaridad. Sin duda y en fin, todos podemos gestionar mejor nuestro tiempo en beneficio propio y de la empresa, y, si alguna vez hacemos perder el tiempo a otros, esto también es sin duda evitable. No me extiendo en el uso del tiempo en busca de la eficacia, porque ya habrán ustedes leído a Stephen Covey o a Hyrum Smith. Me parecería más divertido hablar del uso del tiempo libre, pero, en realidad, adonde quiero llegar es al uso de la atención y la conciencia: a su mejor uso. Por aquí nos acercaremos al criterio más idóneo para fijar urgencias e importancias.

Gestión de la atención y la conciencia

Déjenme empezar muy desde el principio (o, según se mire, muy desde el final). Si alguna vez, al final de nuestros días, escribiéramos nuestras memorias, quizá veríamos que la vida era lo que nos había estado pasando mientras nuestros pensamientos o sentimientos apuntaban a otro sitio; Pero el hecho es que en cada momento somos todos lo felices y eficaces que nuestros pensamientos y sentimientos nos permiten. 

Lo que tenemos en la conciencia, su armonía o entropía, es lo que marca nuestro bienestar o malestar; pero lo que en ella tenemos depende de adónde dirijamos nuestra atención. Así las cosas, parece que si gobernamos la atención, tenemos buena parte de la batalla ganada, en lo que a eficacia y calidad de vida se refiere. Los expertos sabrán disculpar la simplificación fenomenológica.

Antes del desarrollo de nuestra conciencia reflexiva, el ser humano, como los demás seres, gozaba de una cierta tranquilidad, "sólo" perturbada por el peligro, el dolor, el hambre y el deseo sexual. Hay que decir que nuestro desarrollo cerebral dio paso, quizá hace "apenas" varios miles de años, a las formas de entropía psíquica que hoy nos causan tanta desazón: la frustración, la culpa, la soledad, la adversidad, la desconfianza, la envidia, la indignación, las opciones, la vergüenza, el odio... e incluso el amor. Esta evolución de la conciencia dio también lugar a los roles y a las especializaciones, al desarrollo de habilidades y, en definitiva, a la complejidad del ser humano. Podría pensarse que la misma -la complejidad- dificulta el logro de la felicidad, pero también ha generado recursos para propiciarla y, en cualquier caso, no hay regresión posible. Además, caramba, da más juego el ser complejos que el ser simples.

Hay, por tanto, que encontrar el medio de mitigar o neutralizar la entropía psíquica. Parece que la forma de poner orden - es decir, de crear armonía y abrir espacios en la conciencia- pasa por establecer un fin, una gran meta, un afán, un sentido, una dirección. Los psicólogos hablan del "afán propio", o del "tema vital", para referirse a lo que una persona desea hacer por encima de todo, y a los medios que para ello emplea. En la literatura del management se habla de designio particular, de purpose. Las personas que poseen un afán de esta naturaleza pueden dar significado a todo lo que les sucede: será positivo si les acerca a su meta, o negativo si les aleja; para las personas que carecen de un afán definido, resulta más difícil interpretar los sucesos. Dicho de otro modo: "Cuando la energía psíquica de una persona se pone al servicio de su tema vital, la conciencia logra armonía". Así lo dice el prestigioso profesor Mihaly Csikszentmihalyi: no se pierdan Flow, o, en su caso, reléanlo.

Hemos visto que la presencia de un purpose, tiende a reducir el desorden de la conciencia porque orienta los esfuerzos; así es, en efecto, salvo que el tema vital elegido (o, en alguna medida, inducido) genere constante frustración. Sería mejor hablar de temas vitales negentrópicos, es decir, de metas alcanzables y saludables. Por ahí parece caminar la vocación religiosa, pero también cabe hablar de la vocación profesional, social o política. A la negentropía conviene, en suma, el acceder a una actividad profesional que desarrollemos con cierta estimulante autotelía, y no sólo pensando en ganar dinero. A medida que pensáramos sobre todo en esto último, no sólo peligraría, en su caso, nuestra integridad, sino que retrocederíamos en nuestro desarrollo.

Nos lo dice Robert K. Cooper: "El designio es la brújula interior de nuestra vida y nuestro trabajo". Si nuestro propósito en la vida sintoniza, o convive en armonía, con los objetivos y estrategias de nuestra empresa, estamos más cerca de la eficacia y la satisfacción perseguidas. Para los directivos, el purpose es fundamental, y, si no lo tienen muy definido, deberían adoptar uno que entronque en la visión o misión de la empresa a que contribuyen. Ya saben lo del médico: según lo mire, su misión es recetar, o, más eficaz y enriquecedoramente, contribuir a la calidad de vida (cosa de la que son conscientes todos, y con la que son consecuentes la mayoría).

Tener un propósito en la vida, o concretamente en la vida profesional, no impide atender a otros fines; por el contrario, el orden que en la conciencia generan las intenciones, abre espacios disponibles y nos hace más receptivos. Pero también es verdad que las intenciones nos hacen más selectivos: no nos perdemos en cosas inútiles o contrarias a nuestros objetivos. Resulta muy fácil distinguir cuándo una persona está orientada y sabe adónde se dirige, y esta decisión resulta inexcusable en directivos. Ya se ve que, aun recurriendo a la fenomenología, todo esto es complicado, y atrevida su simplificación; pero, sin duda, un afán personal-profesional nos hace distintos. 

Hablemos más de la atención. Hay personas que concentran su atención, y hay otras que la dispersan; quizá estas últimas carecen de grandes intenciones, de un designio, de un propósito... También puede decirse que unas personas tienen tendencia a fijar su atención en las cosas positivas y otras en las negativas; que unas personas atienden a detalles o matices que resultan inapreciables para otras; que unas personas distinguen mejor entre lo importante y lo superfluo. Recordemos siempre que la atención, especie de energía psíquica, es un recurso limitado, y que, en la práctica, también lo es por consiguiente la conciencia, a la que aquélla da paso. O sea que... conviene utilizar bien la atención.

Como la atención determina lo que aparece en nuestra conciencia -y así, los optimistas son más felices que los pesimistas-, cabe pensar que la satisfacción en el trabajo (hablamos de condiciones normales) depende también, en alguna medida, de la propia persona y, concretamente, de cómo maneja su atención y ordena su conciencia... Pero una digresión parece aquí oportuna: en las empresas, las encuestas de satisfacción de las personas abordan los factores exógenos, y no los endógenos; de modo que habría que situar principalmente en la Dirección la responsabilidad de sus resultados, tanto si buenos como si malos. Lo digo porque fui testigo, en una gran empresa, de cómo un directivo, para estupor de la audiencia, trasladaba a los propios trabajadores la responsabilidad por los malos resultados obtenidos en su área, con incorporado reproche. Claro, en 30 años uno ha visto cosas...

Voy terminando

Habría que seguir, pero démonos tiempo. ¿De qué les he hablado aquí (después de leer a distintos autores)? Pues básicamente del saboreo de la complejidad del individuo; del crecimiento y desarrollo de la personalidad; del autocontrol racional y emocional; del autoliderazgo... Necesitamos orientar la atención para alcanzar el deseado desarrollo personal, y éste nos facilita luego el control de aquélla, como realimentación. Más o menos, la circularidad de que nos habla Csikszentmihalyi en Flow. La madurez profesional, si no consiste precisamente en el buen uso de nuestra atención, trae consigo esta facultad. En buena medida, la diferencia entre la personalidad de uno u otro viene dada por cómo manejamos la atención. La misma actividad va necesitando menos atención de nuestra parte, a medida que la repetimos. 

¿Cuánto tiempo pueden mantenerse pensando en lo mismo? ¿Y sin pensar en nada? Si se atreven también con James o Wundt, adelante: el tema es tan amplio como interesante.

En la medida en que deseemos ser más eficaces y felices, quizá habría que darle ciertamente más vueltas a todo esto. ¿Y qué hacer luego? Probablemente decidiríamos avanzar en nuestro desarrollo como directivos. Pero haciéndolo desde el principio, desde la A en el camino a la Z:
  • Autonomía en el puesto de trabajo.
  • Autoconocimiento y autocrítica.
  • Autocomprensión y reflexión.
  • Autocontrol y templanza.
  • Apuesta por la integridad y el bien común.
  • Afán propio en armonía con la empresa.
  • Actitud proactiva tras su consecución.
  • Actuación caracterizada por la profesionalidad.

No se trata de una lista improvisada o espontánea. Empiezo por la autonomía, porque si hubiera otro directivo superior que organizara su tiempo o su trabajo, poco podría Ud. hacer; de hecho, nadie puede ser eficaz si se lo impide su jefe. Sigo por el autoconocimiento y la autocomprensión porque, bien resueltos, son negentropizantes; pero si se falla aquí vamos a dar vueltas inútiles. El autocontrol, racional y emocional, resulta vital para perseverar en la dirección de nuestra brújula. En esta idea, la integridad nos sostiene, y la corrupción, codiciosa o simplemente negligente, nos desviaría. El afán o propósito no serviría de nada sin el empeño y la proactividad. Y, a todo esto, la eficacia pasa, caramba, por la profesionalidad, lo que significa pericia y responsabilidad que nos hagan sentirnos satisfechos de nosotros mismos. 

La lista se puede extender pero no era gratuita. Si uno ha aprobado estas propedéuticas asignaturas, está en condiciones de ser eficaz con su tiempo, con su condición y compromiso de ser humano, y con su correspondiente capital intelectual y emocional; pero si tiene alguna de ellas pendiente, debe empezar por trabajar para el siguiente examen. Estas asignaturas son, me parece a mí, anteriores a lo de "presentaciones eficaces", "reuniones eficaces", "negociaciones con éxito", etc. La eficacia y el éxito pasa por cosas como las listadas, y sigue, en caso necesario, por el desarrollo de competencias más específicas de índole cognitiva, emocional y moral (conocimientos, habilidades técnicas, fortalezas, destrezas sociales...) y, desde luego, por los esfuerzos dedicados.


Por José Enebral Fernández
Consultor de Recursos Humanos
 

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