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Por el Lic. Sergio Slipczuk para la Consultora Enikö Bihar y Asociados - Contáctese con Nosotros

¡Piensa  en movimiento, po! 

Hace pocos días escuchamos cómo un cliente muy enojado reprendía por teléfono a un colaborador. Nuestro interlocutor luego nos explicó que el empleado había errado una decisión importante que involucraba a las áreas Comercial y Logística. Una exigencia puntual de un cliente importante, fue comunicada por un canal rutinario y el mensaje nunca llegó a destino, generando la amenaza de perder al cliente.
Al salir de su oficina, a todos se nos ocurrió lo mismo: "Este es un tema para una Ficha Técnica". 
Esperamos que les sirva.

Pensamiento Estático

En realidad, el Gerente quiso decir "piensa con movimiento,..." es decir, invitaba gentilmente a su colaborador a pensar las relaciones dinámicas entre sectores y no a los sectores unidos por una línea estática.

Habitualmente se piensa con más facilidad en modalidad foto que en modalidad película. A la mayoría de las personas les resulta más fácil pensar en objetos estáticos, o en las consecuencias de las relaciones entre objetos, pero les cuesta más pensar las interacciones dinámicas entre esos objetos, es decir, resulta más difícil pensar los ritmos de los movimientos, las fluctuaciones, la deriva de la coreografía entre diversos elementos relacionados.

En las organizaciones esta tendencia a pensar circuitos estáticos es la fuente de innumerables problemas, provocando una pérdida de energía - esfuerzo, tiempo, dinero - que generalmente se prefiere no mensurar para evitar dramas internos.

El Fracaso de la Perspectiva Estática 

Por educación, por historia y por simplicidad, la mayoría de la gente tiende a imaginar los procesos desde una perspectiva estática.
Sin embargo, la ciencia contemporánea aporta innumerables ejemplos de la conveniencia de asumir perspectivas más orientadas a la movilidad.

Se tiende a pensar a la Tierra como un objeto sólido. Sin embargó, la estructura terrestre se encuentra atravesada por movimientos, interacciones y tensiones pautadas por la combinación de múltiples factores que generan reacciones de altísima inestabilidad. 

Otro caso interesante es el de los muones. La Tierra se encuentra inmersa en un mar de radiación cósmica, formada predominantemente por muones creados por la interacción de los rayos cósmicos con los átomos presentes en la alta atmósfera. Los muones viajan varios kilómetros antes de impactar en la superficie terrestre. Sin embargo, en su sistema de referencia propio sólo viven alrededor de dos microsegundos, tiempo en el cual podrían recorrer no más que algunos cientos de metros. 

Hoy las organizaciones ofrecen un buen ejemplo de inestabilidad, de movimientos divergentes y fluctuaciones simultáneas que en muchos casos son interpretados como un error del sistema organizacional o como la consecuencia de la impericia de alguien. 

A muchas personas les resulta difícil comprender que la inestabilidad es una condición de competitividad en los mercados globales, y sueñan con el retorno a los puestos seguros, las tareas conocidas, los procesos permanentes y las explicaciones simples.

Se trata obviamente de una ilusión, pero cuando una ilusión es compartida por un número significativo de personas, cuando determina la capacidad de respuesta a los imprevistos, cuando moldea estilos de aprendizaje, puede convertirse en un patrón cultural, invisible pero poderoso.

Un Cambió de Pregunta

Humberto Maturana planteó hace unos años que ciertos aprendizajes dependen de la posibilidad de cambiar el tipo de preguntas.

Aunque resulte increíble, la mayoría de las veces incorporar en las organizaciones la perspectiva de una lógica orientada a la película más que a la foto no requiere cambiar estructuras, procedimientos ni personas. Sólo exige cambiar el tipo de preguntas.
Ese es, en nuestra experiencia, el punto de apoyo para "apalancar" una modalidad cultural de pensar en el trabajo que resulte más flexible, más conectada al mercado, más adaptable a las contingencias.

Para tratar de ser más claros, proponemos algunos ejemplos recordando que siempre las preguntas tienen sentido en un contexto, fuera del cual, pueden resultar triviales.

Preguntas Estáticas Preguntas Dinámicas

¿Cuál es la tarea? 
.Cómo lograr el objetivo X?
¿Quién es el culpable de lo que sucedió? 
¿Cuál secuencia de hechos lo hizo posible?
¿Cuál es el costo? 
¿Cuáles son los costos, directos e indirectos?
¿Cuál sector es "dueño" del proceso? 
¿Cuáles sectores participán, y cómo?
¿Quiénes debieran operar el tema? 
¿Cuáles habilidades requiere operar el tema?

Cómo puede advertirse, las preguntas que llamamos de "estáticas" son preguntas que admiten una respuesta directa, concluyente y rápida. Pero en sus aparentes ventajas encierran su más grave riesgo.

En un escenario fluctuante, que genera problemas nuevos y propone variables inciertas, las respuestas "automáticas", rápidas y cubiertas de certeza, pueden resultar calmantes en lo inmediato pero muy dolorosas a mediano plazo. 

Las preguntas "dinámicas" son generativas, es decir, interrogan sobre la relación existente entre los distintos protagonistas de un tema, incorporan más variables al análisis, exigen mayor gasto de energía.

Pero tienen la enorme ventaja de construir escenarios más sustentables en el mediano plazo, funcionan como una "red de protección" de las decisiones inciertas.

En general, las preguntas que hemos identificado como "dinámicas" se refierén a los procesos. Las preguntas "estáticas" en cambio, tienden a congelar las situaciones organizacionales como si éstas fuerán fotos y no películas. 

En el caso del colaborador mencionado al inicio, un evento de alta trascendencia para la empresa (la exigencia de un cliente importante) ingresó a su campo de trabajo junto con otros eventos también importantes para el colaborador.

Probablemente el colaborador se preguntó qué hacer para atender el problema y optó por el comportamiento que le consumía menos tiempo: Enviar un mail a los sectores involucrados.
Luego de eso, consideró que los demás sabrían qué hacer y dio por terminada su participación en el tema.

Tal vez la pregunta que se hizo fue parecida a: ¿Qué debo hacer para quitarme este tema de mi larga lista de asuntos pendientes? 

La pregunta dinámica era: ¿Cómo asegurar que la exigencia del cliente sea efectivamente considerada por todos los sectores involucrados? (Teniendo en cuenta que ellos también se encuentran saturados de urgencias).

Conclusiones

En ambientes apremiantes y bajo condiciones inestables, es frecuente que intentar resolver un problema aumente momentáneamente la presión.

Por eso administrar los cambios de prioridades requiere, además de capacidad técnica, la disponibilidad emocional para mantener una perspectiva dinámica, tolerando la incertidumbre que significa gestionar procesos inestables, es decir, construir la habilidad de involucrarse en una película cuyo final nunca está asegurado.

Cuándo uno cambia de pregunta se arriesga a encontrar respuestas que no esperaba, opciones que no estaban preformateadas, películas donde no siempre la historia se organiza entre buenos y villanos.

Pensar con movimiento es estar atento a los cambios de argumento en cualquier instante.

Tal vez alguien podría plantear ¿Cuál es el título del curso que logre instalar esa perspectiva dinámica entre el personal de la Organización? Bien. Ese es un buen ejemplo de pregunta incorrecta.

Lic. Sergio Slipczuk. Licenciatura en Psicología (UBA) Postgrado en Epistemología (Inconcluso). Cursos de perfeccionamiento en Administración de Proyectos (Andersen Consulting), Marketing Relacional (CAECE), Desarrollo de RR.HH. (Andersen Consulting). Actualmente se desempeña como Asesor de Dirección, Consultor en estrategias de comercialización, posicionamiento de servicios y marketing interno. Socio del Estudio de Ingeniería Social. Ex Consultor Senior de organismos multilaterales de crédito. Ex Gerente de Capacitación del Banco Crédito Argentino. Ex Consultor independiente del marketing interno de procesos de reconversión empresarial. Ex Director de Investigación Cualitativa en Datos & Análisis. Ex Gerente de Marketing en Syscom SA. Profesor titular de Marketing de Servicios y de Psicología Social & Empresas. Universidad CAECE. Autor de varios artículos publicados.


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