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Por Diario LA NACIÓN   ______________________________________________________________
 
      
Análisis de gestión: los perjuicios de una confusión de roles

Evitar conflictos en la empresa familiar 

Razones por las cuales resulta imprescindible aclarar cuándo se habla como padre, dueño o gerente

En el sector agropecuario no es fácil lograr el traspaso generacional en el manejo de los establecimientos 
Hay problemas que se repiten en la dinámica de las relaciones 

"Si sus empresas fueran Pyme industriales podría pronosticarles que dentro de 10 años el 80% de ustedes ya no ocupará el lugar que hoy tiene dentro de sus empresas", señaló el consultor Juan Carlos Aimeta, durante su conferencia "El rol de la familia en la sustentabilidad de las empresas", en el marco del XII Congreso de la Zona Oeste Arenoso de Aacrea. 

"También podría decirles que dentro de cinco años, uno de cada tres de ustedes ya no será dueño de su negocio, por distintas razones", agregó. Si bien en el ámbito agropecuario no hay estadísticas tan precisas, estos datos de otros sectores evidencian que no es sencillo lograr que las pequeñas empresas familiares perduren en el tiempo y sobrevivan al traspaso generacional. 

En las pequeñas empresas familiares, explicó Aimeta, intervienen simultáneamente tres ámbitos: la familia, la propiedad y la empresa. Varios de los problemas que atraviesan las empresas familiares se producen por la dificultad de sus miembros de separar los roles en cada uno de esos ámbitos. 

La membresía, en una familia, se adquiere de dos maneras: por nacimiento o por casamiento. Los roles en ese contexto son fijos. Salvo mediante el divorcio, no hay forma de modificar el papel de cada uno de los miembros. 

A diferencia del ámbito de la empresa, las personas no cobran por pertenecer a una familia. "Si el empresario quiere ayudar con dinero a un hijo que está en dificultades económicas, puede hacerlo. Pero permitirle ingresar a la empresa simplemente para que trabaje y se gane su dinero implica una confusión entre los roles que resulta contraproducente", señaló Aimeta. 

En cuanto al órgano de gestión, es aconsejable tener un "consejo de familia", para resolver problemas tales como qué hacer con los hijos que no quieren trabajar en la empresa. 
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En la familia, la legitimidad del poder viene del mandato genealógico. En las familias italianas y españolas se supone que la empresa debe ser administrada por el mayor de los hijos varones. Es una regla que no está escrita pero mantiene vigencia. Esas cuestiones conviene explicitarlas, aclararlas y resolverlas. 
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El fin último de las decisiones que se toman dentro de una familia -no así en el ámbito de la empresa ni de la propiedad- es la felicidad de sus miembros. 

La evolución de la familia está motorizada por el reloj biológico. El tiempo pasa y no hay forma de evitarlo. Eso hace que a veces resulte complicado hablar de la sucesión en las empresas familiares. Porque al hablar de ese tema está implícito que el conductor de la empresa algún día deberá abandonar su puesto. También está implícito que algún día va a fallecer, y esos temas no resultan agradables, continuó Aimeta. 

En cambio, la propiedad de una empresa se adquiere por compra, herencia o donación. Es importante que los hijos tengan claro que pueden seguir siendo dueños de la empresa aunque no trabajen en ella, por tener otra ocupación. No por eso dejan de ser socios del hermano que decidió quedarse a trabajar en el establecimiento, el cual, además de los dividendos que le corresponden como socio, cobrará un sueldo. 

Es más: hay que tomar conciencia de que probablemente la empresa no rinda lo suficiente como para dar trabajo a todos los miembros de la familia. Si el fundador tiene cuatro hijos, todos ellos casados, y pretende que sus hijos vivan con el mismo nivel de gasto que él, el rendimiento del negocio se tendría que multiplicar por cuatro para que se mantenga la sustentabilidad. 

En el ámbito de la propiedad los roles son semifijos. Uno no puede irse de ella cuando lo desea. Previamente necesita que alguien le compre su parte. Si se pretende que la empresa siga siendo de la familia, cada vez que un miembro esté interesado en vender su parte, debe haber otro interesado en comprarla. 

"Si quieren que la empresa siga siendo familiar, tienen que enseñar a los familiares a amarla. Si cada vez que hablan con los integrantes que están alejados de la empresa le transmiten todos los problemas que tiene el establecimiento, no se van a sentir muy motivados para quedarse", señaló Aimeta. 

El órgano al que se ciñen los propietarios es el directorio. Si no lo hubiera, quienes toman las decisiones son los socios. Las relaciones entre éstos no pueden funcionar con jerarquías. Más allá de que uno tenga el 30% y el otro el 70%, ninguno tiene la obligación de responder ante el otro con un resultado determinado. El único que debe responder con resultados es el que actúa como gerente y que cobra un sueldo, sea o no de la familia. 

Ganarse el puesto 

El ingreso a la empresa se debe dar a través de un proceso de selección. Si alguien quiere ingresar a trabajar en el establecimiento solamente porque lo heredó, no está actuando correctamente. 

El ingreso a la empresa debería ser voluntario. Sin embargo, los padres suelen condicionar fuertemente a los hijos, a veces sin darse cuenta. Por ejemplo, cuando les dicen "Algún día todo esto será tuyo", o "Yo trabajo y me esfuerzo todos los días para que en el futuro tengas un lugar donde trabajar y vivir dignamente". Con esos mensajes, difícilmente el hijo se plantee si esa es su verdadera vocación. Cualquier otro rumbo diferente que quiera emprender lo sentirá como una traición a la familia. 

Quien trabaja en la empresa debe cobrar un sueldo. Si el que trabaja es dueño, debe cobrar la utilidad que le corresponde como propietario más su sueldo. Aquellos miembros de la familia que han sido educados desde chicos para comprender estas diferencias, las entienden sin sentirse agraviados. Porque comprenden que su hermano, tío o primo, está gestionando algo que en parte es suyo. 

La existencia de jerarquías, inaceptables en el ámbito de la familia y de la propiedad, es indispensable en la empresa. Para quien trabaja en ésta, el poder y la autoridad deviene de la autorización de los dueños para hacer tal o cual cosa. Siempre es preferible que haya una unidad de mando. 

Señal de alarma 

La división de roles es clara... en la teoría. En la vida real los roles se suelen confundir. A veces un miembro de la familia empieza a hablar sin tener claro dónde está parado. ¿Habla como padre, como dueño o como gerente?, señaló Aimeta. 

¿Puede uno dar órdenes a su esposa? Sí, siempre y cuando ella trabaje en la empresa y tenga claro cuál es su rol allí. Lo mismo pasa con los hijos, los cuñados y el resto. 

"Una forma de cuidar los vínculos es evitar que un miembro de la familia dependa directamente de otro dentro de la empresa. Pero si la empresa es muy chica, esa dependencia será inevitable", explicó. 

A veces lo familiar se mezcla con lo empresarial. "Uno puede aspirar a tener una familia feliz; pero eso no significa necesariamente una empresa feliz -describió-. Es erróneo creer que la felicidad es parte inherente del trabajo empresario". Por el contrario, hay varios estudios que demuestran la existencia de distintos problemas psicosomáticos ocasionados por la tensión que implica dirigir un negocio. 

"En síntesis -resumió Aimeta- la idea básica es que es necesario separar los roles. Cada uno debe saber en qué límites moverse cuando habla como padre, como dueño o como gerente. Hay que explicar todas esas cuestiones a todos los miembros de la familia, tanto a los que están dentro como fuera de la empresa". 

Por Diario LA NACIÓN -
Octubre 2003

 

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