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Por Carlos Alberto López para la Consultora  Lic. Enikö Bihar yAsoc. -
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Crisis, empresas y conocimiento - (Quinta Parte)

El devenir de la historia ha ido mostrando que cada vez que la humanidad o buena parte de ella debió experimentar una revolución, en relación a estas se generaron nuevas teorías e ideologías como marco interpretativo de las contingencias emergentes. Sea el ciclo de revoluciones planteadas por Darcy Ribeiro en su obra "El Proceso Civilizatorio" (de la agrícola a la termonuclear) o las tres revoluciones de Peter F. Drucker (industrial, de la producción en masa y del conocimiento) o las "3 Olas" de E. Toffler, no hacen más que poner de manifiesto una realidad dinámica que requiere en quienes las experimentan, acciones básicas de adaptación a los cambios que contienen.

Hemos visto que comúnmente utilizamos la palabra crisis para referirnos a alguna situación que se nos presenta como novedosa y sobre la que carecemos de respuestas internalizadas que nos permitan adaptarnos inmediatamente. Es decir, tendemos a concebir a las crisis como un fenómeno externo a nosotros, entendiendo que es algo que pasa alrededor de cada uno y que por tanto es portadora de cierta complicación. Esto es así hasta que logramos adaptarnos a los cambios, circunstancia en la que las percepciones iniciales cargadas de impactos negativos se van diluyendo en el tiempo y por lo tanto esa "crisis", ya no nos resulta tal sino que la percepción es una nueva estabilidad. Este ciclo se repetirá cuando un nuevo impulso revolucionario desplace a la estabilidad presente. Desde esta perspectiva, las crisis existen hasta tanto logremos adaptarnos al nuevo orden surgido de cada última revolución.

Esta forma de concebir las crisis induce a suponer erróneamente que ellas nos son externas y que por tanto, sólo sirven para crearnos problemas poniéndonos en la incomodidad de salir a restituir una estabilidad, perdida desde su llegada. Contradiciendo esta falacia, la ciencia se ha encargado de demostrar suficientemente que la realidad es en sí misma cambiante y además en lo personal, tenemos limitaciones naturales para adaptarnos súbitamente a los cambios que en aquella se producen. De esta forma hasta que logremos la adaptación, las crisis adquieren en nosotros entidad psicológica, e irán desapareciendo en el momento en que consigamos adecuarnos a los cambios, por más que en la realidad sus manifestaciones sigan siendo las mismas que se nos mostraron por primera vez cuando comenzó el nuevo orden revolucionario.

A la empresas les ocurre exactamente lo mismo. El punto es que para que estas puedan adaptarse a los cambios de los mercados y resolver la crisis que se les plantea cuando surgen situaciones novedosas, es necesario primero y antes que nada, un convencimiento pleno en quienes las dirigen de modificar substancialmente el paradigma de gestión en uso. Luego, adoptar las decisiones pertinentes para que los cambios en el paradigma efectivamente se materialicen. De suyo que mientras que esto no suceda, la crisis seguirá habitando en la psicología de la organización.
En la descripción que en la nota anterior hicimos del nuevo paradigma de gestión que les imponen los mercados a las empresas, dejamos planteados los subsistemas que conforman su estructura y la importancia funcional que cada uno adquiere dentro de ella: primero los clientes (quienes expresan la existencia de una demanda concreta) luego una organización interna eficiente para brindar satisfacción a aquellos y por último, la producción en sí (materializada en los productos o servicios de la empresa) asumida esta como una variable de ajuste, toda vez que permanentemente debe ser la expresión de los cambios que van generando los clientes en sus deseos y expectativas de demanda. El tema es que para que este paradigma funcione necesita de un insumo crítico, que por ejemplo en el paradigma tradicional se lo podía reemplazar por un gran despliegue personal y plena ocupación operativa de los máximos responsables. Sin embargo en el nuevo paradigma ese insumo crítico es irremplazable, por cuanto se trata nada más ni nada menos que del conocimiento. Como recurso a disposición de las empresas, el conocimiento guarda una relación inversamente proporcional con la entidad psicológica que adquieren las crisis; a mayor conocimiento, menor impacto psicológico de los cambios que se producen en la realidad.

Al hablar de conocimiento nos referimos entre otras cosas a que en la empresa se disponga del mayor saber posible, sobre todo en lo que ocurre en el mercado y en el interior de la empresa. Pero no es un saber como se lo entiende habitualmente, estático, acumulativo y empírico, sino que debe ser articulado y sistémico, de modo tal de percibir la realidad en su perspectiva totalizadora y dinámica a la vez. Es un saber compartido que necesariamente debe comenzar enfocándose en la demanda como objeto de conocimiento, en la medida en que las "crisis" se les presentan a las empresas básicamente como expresión de cambios en el mercado. Obviamente que si directamente no hay demanda o si la hay pero de ella poco se conoce, lo más probable es que por más ingentes esfuerzos que se hagan para invertir en tecnología, ampliar la fuerza de ventas, recurrir a la publicidad, reducir costos, ampliar instalaciones, etc. (sólo por citar algunas de las decisiones comunes) la empresa difícilmente podrá alcanzar resultados aceptables en su rendimiento competitivo. Así los cambios en la demanda de los clientes y el comportamiento consecuente aunque no necesariamente siempre exitoso de los otros competidores, dan cuenta de un inevitable movimiento en el mercado que si no es interpretado convenientemente y neutralizado en su impacto con decisiones eficientes, lo más probable es el nacimiento de estado psicológico de incertidumbre, dudas e inmovilidad.

En la perspectiva de evitar llegar a ese estado, cabe tener presente la importancia de realizar un esfuerzo intelectual, poniendo la mayor atención en la estructura del nuevo paradigma de gestión, que como vimos tiene como punto de partida el conocimiento de los clientes. El punto es que muchos empresarios, directivos y gerentes que todavía se aferran al perimido paradigma tradicional, pregonado un conocimiento real de los clientes, en la práctica asignan a estos un segundo o tercer lugar de importancia en la vida de la empresa. Así, si se les pregunta por ejemplo, acerca del nivel de satisfacción de aquellos, o del tipo de segmentación recomendable en su negocio, o la correlación entre productos-servicios con cada cliente, las respuestas obtenidas y confrontadas con la realidad operativa se constituyen en una pauta muy orientativa respecto del paradigma de gestión utilizado en su empresa. Si de los clientes se conoce poco, es porque todavía importan poco.

El camino más directo para comenzar a adecuarse a los cambios, es a través del conocimiento de los clientes. Una vez que de ellos se conoce lo necesario, el paso siguiente es reordenar internamente la organización a efectos de asegurarle a aquellos que la totalidad de los procesos internos están diseñados y ejecutados para asegurarle plena satisfacción. Luego los productos y servicios que la empresa produce, son la materialización de esa voluntad de la empresa de brindar la mayor calidad posible a sus clientes en función del conocimiento pleno de sus expectativas.

Quizá a esta altura muchos de los empresarios, directivos y gerentes, que nos han seguido con su atenta lectura, se estarán preguntando y alguno con cierto tono de reproche, cómo pueden hacer para conocer más con el actual nivel de sobresaturación de actividades. Si la pregunta es esta, quiere decir que se la están formulando desde el paradigma tradicional, ya que para que el conocimiento en la empresa sea un activo más, es imprescindible que deje de ser individual para transformarse en conocimiento de todos, es decir, en un verdadero capital intelectual. De que serviría sino, que por ejemplo el área de ventas o comercial tenga un buen conocimiento de los clientes, si el resto de las áreas siguen operando al margen de esa información. Desde éste razonamiento, un conocimiento en la empresa tiene significación si sirve para crear valor a los clientes. En consecuencia aquel conocimiento individual, por más profundo que sea, si se mantiene en la persona que lo posee, no es un activo para la empresa si no es compartido por todos aquellos que lo necesitan para transformarlo en valor para los clientes.

No obstante, existe cierta tendencia a suponer que el aprendizaje consiste en que todo el personal asista a una amplia variedad de cursos de capacitación. Sin embargo, la principal unidad de aprendizaje en cualquier organización es el equipo y no el individuo. Los conocimientos y habilidades se van construyendo paulatinamente y se fijan no en los individuos como se creía en el paradigma tradicional, sino en los equipos de trabajo. Nadie (incluyendo a empresarios, directivos y gerentes) por más esfuerzo intelectual que haga, puede llegar a conocer ni menos aplicar todo lo necesario para que una empresa sea realmente competitiva. La incorporación y aplicación de nuevos conocimientos, ocurre fundamentalmente en los equipos de trabajo. El aprendizaje individual es un subproducto de lo que está ocurriendo efectivamente en los grupos innovadores. El aprendizaje individual es un medio no un fin, dado que el grupo no podrá tener habilidades si sus miembros no las poseen, pero no se puede deducir que debido a que los miembros son habilidosos también lo será el equipo.

Este es el primer paso que las empresas necesitan para superar sus crisis, y es que quienes las dirijan asuman en el marco de una realidad tan dinámica y compleja en cuanto a exigencias de competitividad, que los equipos son la piedra angular del aprendizaje. Lo importante es pensar y actuar en equipo, y esto ocurre cuando la gente se compromete y participa en tareas compartidas. El segundo, es adoptar decisiones no ya desde manotazos aislados, sino en forma articulada y orgánica que en todo momento muestre que la organización es capaz de responder como totalidad a las contingencias cambiantes de la realidad de los mercados. 

Docente: Lic. CARLOS ALBERTO LÓPEZ. Lic. en Sociología. Facultad de Ciencias Sociales. Universidad Católica de La Plata. Postgrado: Especialización Docente. Universidad Católica de La Plata. Postgrado: Especialización en Ciencia Política. Facultad de Derecho y Ciencias Sociales. Universidad Nacional de La Plata. Ex Docente Universitario en Carreras de Grado en: Universidad Católica de La Plata y Universidad Nacional de La Plata. Subjefe de Administración de Personal en YPF (Destilería La Plata). Ex Gerente de Recursos Humanos en Banco Municipal de La Plata. Ex Gerente de Marketing en Banco Municipal de La Plata. Ex Sub-Gerente de Marketing en Banco Federal Argentino S. A. Expositor en la III Conferencia Latinoamericana de ESOMAR. Tema: "Calidad en Empresas de Servicio". (Buenos Aires junio de 1996). Expositor en el 1er. Congreso Argentino de Estrategia. Tema: "La Estrategia en MiPyMES". (Buenos Aires, septiembre de 1999). Expositor en el 10º Congreso de Economía de la Provincia de Buenos Aires de CEPBA. Tema: "Marketing para ONG". Mar del Plata noviembre de 1999. Consultor de Empresas e Instructor de Capacitación con especialización en: Marketing, Recursos Humanos, Sistemas de Calidad y Desarrollo Organizacional. Instructor de Capacitación en la Escuela de Negocios de AMBA (Asociación de Marketing Bancario Argentino). Consultor e Instructor de Capacitación en CEPBA (Confederación Económica de la Provincia de Buenos Aires). Ex Adjunto en la Cátedra "Cambio Organizacional", Postgrado de NEGOCIACIÓN de la Universidad Católica Argentina. Docente en la Cátedra: "Marketing de Servicios" en la Carrera de Comercialización de la Fundación de Altos Estudios de la Universidad de Ciencias Sociales y Empresariales (UCES). Autor de los Libros: "PyMES un Mercado en Crecimiento" y "La Atención de Clientes en la Calidad del Servicio"


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